Psychopaci świetnie odnajdują się w korporacjach. "Środowisko im sprzyja"

• Więcej ciekawych historii przeczytasz na stronie głównej "Newsweeka"

Administratorzy i pracownicy więzień i szpitali psychiatrycznych aż nazbyt dobrze zdają sobie sprawę z tego, jak psychopaci działają w grupach. W takich zamkniętych środowiskach szybko orientują się oni w głównej dynamice struktury władzy – więźniowie kontra strażnicy oraz pacjenci kontra lekarze lub personel.

Z tą wiedzą skutecznie wykorzystują oczekiwania co do ról poszczególnych graczy. Na przykład niektórzy psychopaci potrafią zmanipulować władze więzienia, żeby załatwić sobie przeniesienie do szpitala psychiatrycznego, bo uważają – często błędnie – że tam będą cieszyć się większą swobodą. Ci bardziej kreatywni potrafią sfałszować wyniki testów psychologicznych – niektórzy psychopaci znają się na takich testach równie dobrze jak wielu psychologów i psychiatrów – żeby przekonać personel więzienia, że są szaleni i nie powinni być za kratami. Kiedy już trafią do szpitala psychiatrycznego, udaje im się zmanipulować i kontrolować niektórych pracowników i pacjentów. Niejednokrotnie psychopata jest tak kłopotliwy, że personel szpitala robi wszystko, co może, żeby przenieść go z powrotem do więzienia – co często okazuje się trudne.

Środowisko biznesowe

Firmy stanowią dla psychopaty większe wyzwanie. Różnią się od grup wspólnotowych, szpitali psychiatrycznych i więzień pod względem celów, złożoności i struktury. Chociaż mogą oznaczać poważne ograniczenia dla psychopatów chcących wykorzystywać współpracowników, menedżerów czy samą firmę, oferują też jednak ogromne możliwości.

Zacznijmy od tego, że przedsiębiorstwa mają fundamentalnie inny powód istnienia niż pozostałe grupy. Łączą pracę wielu ludzi, by wytworzyć produkt lub usługę i sprzedać je z zyskiem. Na przykład lokalna piekarnia zatrudnia piekarzy, żeby produkować pieczywo i ciasta; kierowniczkę biura, która zamawia surowce, rekrutuje pracowników i zajmuje się księgowością; oraz sprzedawców, którzy prezentują różne wypieki klientom, rozdają próbki, pakują produkty wybrane przez kupujących i przyjmują płatności. Chociaż nie jest wykluczone, że jacyś psychopaci mogą pracować w małej osiedlowej piekarni, większość raczej stara się znaleźć posadę w firmach, w których może wykorzystywać innych, łatwo i szybko zarobić duże pieniądze, a także się ukryć. Osiedlowa piekarnia – zazwyczaj prowadzona przez członków rodziny – nie zapewniłaby im potrzebnych możliwości, przynajmniej dopóki pozostaje mała i ściśle kontrolowana przez właścicieli.

A gdyby taka piekarnia się rozrosła i stała się dużym, ogólnokrajowym graczem w branży cukierniczej i piekarniczej? Powiedzmy, że właściciele postanawiają otworzyć w innej części miasta drugi sklep. Będą potrzebować nowych pracowników, których muszą wyszkolić w swoich procesach biznesowych. Może zatrudnią osobę do obsługi technicznej większej liczby pieców i innych urządzeń kuchennych, kogoś do przyjmowania zamówień telefonicznych, informatyka, który opracowałby skomputeryzowane systemy zamówień i magazynowy, a także wykwalifikowanych piekarzy, którzy potrafią stworzyć rozmaite nowe smakołyki pozwalające wyróżnić się tej piekarni na tle konkurencji. Później właściciele mogą kupić lub wziąć w leasing samochody dostawcze, żeby dowozić duże zamówienia do klientów komercyjnych, zatrudnić na pełny etat księgową, do tego ekipę sprzątającą, zespół marketingowy i tak dalej. Zarządzanie rozwojem firmy nie jest łatwe. Jeśli wszyscy pracownicy na wszystkich stanowiskach i cały sprzęt będą sprawnie działać i współpracować w dążeniu do tego samego celu, interesy będą iść gładko, a firma będzie się rozwijać, by zaspokoić coraz bardziej złożone wymagania biznesowe. W idealnym świecie wszystko rzeczywiście przebiegałoby bez zakłóceń, ale w rzeczywistości rzadko tak się dzieje. Bez silnego przywództwa i rozwoju organizacyjnego nasza hipotetyczna firma rodzinna rosłaby w niekontrolowany sposób i szybko zboczyłaby z właściwych torów.

Jak organizacja może zarządzać wzrostem? Większy rozmiar firmy i złożoność działalności z konieczności pociągają za sobą biurokrację – model biznesowy wiążący się na ogół z licznymi regułami w formie systemów, procesów, procedur i mechanizmów kontroli. Przepis na chleb na zakwasie, który kiedyś piekarz po prostu miał w głowie, teraz zostaje wpisany w "arkusz wsadowy". Pierwszy właściciel upierał się przy "używaniu wyłącznie składników wysokiej jakości" – ta zasada zmienia się w "przestrzeganie dobrych praktyk produkcyjnych". Taka standaryzacja jest niezbędna do osiągnięcia sukcesu, ale powoduje duży stres zarówno u kierownictwa, jak i pracowników.

Większość psychopatów by nie pasowała

Wątpimy, czy osoby psychopatyczne przetrwałyby długo lub odniosłyby duży sukces w tradycyjnej biurokracji o ściśle określonej strukturze – z kilku istotnych powodów. Po pierwsze, psychopaci na ogół łamią zasady; reguły i regulaminy niewiele dla nich znaczą. Już sama liczba zasad, którymi obwarowane jest działanie firmy, oraz fakt, że menedżerowie i przełożeni odpowiadają za ich egzekwowanie, sprawiają, że przedsiębiorstwa są niegościnnym środowiskiem dla osób skłonnych do psychopatycznych zachowań. Mało prawdopodobne, by psychopaci w ogóle rozważali pracę w takim miejscu, chyba że znają szefa czy właściciela i mogliby liczyć na wypłatę bez robienia czegokolwiek produktywnego.

Po drugie, wiemy, że psychopaci nie są graczami zespołowymi. Są zdecydowanie zbyt dużymi egoistami, żeby pracować razem z innymi na rzecz wspólnego celu. Skuteczna manipulacja opiera się na trzech istotnych warunkach: (1) psychopata potrzebuje indywidualnego dojścia do danej osoby, (2) relacja z ofiarą ma charakter prywatny oraz (3) nie istnieją procedury zgłaszania kierownictwu zachowania odbiegającego od normy. W zbiurokratyzowanych organizacjach, gdzie znaczną część pracy wykonuje się w zespołach, byłoby trudno o indywidualny dostęp do użytecznych osób, a potajemne manipulacje i nieproduktywne zachowania raczej nie pozostałyby niezauważone. Od wszystkich pracowników oczekuje się produktywności i koncentracji na realizowaniu zadań, a wykorzystywanie kolegów i koleżanek jest źle widziane. Skoro jednostkom o osobowości psychopatycznej trudno konsekwentnie przejawiać prospołeczne zachowania i postawy, jak mogłyby one przetrwać w takim środowisku?

Po trzecie, psychopatów tak naprawdę niewiele obchodzą krótko— i długofalowe cele organizacji. Jakiekolwiek sugestie, że ich działania powinny uwzględniać dobro firmy, brzmiałyby dla nich obco. Znacznie częściej kierują nimi natychmiastowe potrzeby i gratyfikacje – szybkie zyski – niż możliwość osiągnięcia niepewnych przyszłych celów i korzyści, zwłaszcza jeśli wymagałyby wytężonej pracy.

Po czwarte, w zbiurokratyzowanych organizacjach nie tak łatwo się ukryć. Z nieproduktywnymi zachowaniami, widocznymi dla innych i zgłaszanymi kierownictwu, firma często rozprawia się poprzez procedury działu zasobów ludzkich. Wewnętrzni audytorzy na ogół badają podejrzenia oszustwa czy kradzieży. Jeśli okażą się prawdą, mogą prowadzić do podjęcia przez firmę kroków prawnych przeciwko pracownikowi. Często skutkuje to zwolnieniem dyscyplinarnym i negatywną opinią pracodawcy.

Po piąte, psychopaci nie mają tej samej etyki zawodowej co większość pracowników, nie wierzą w uczciwą pracę za uczciwą płacę ani nie cenią długoterminowego zatrudnienia. Trudno sobie wyobrazić, żeby psychopata miał sumiennie pracować od dziewiątej do siedemnastej w nadziei na dochrapanie się kierowniczego stanowiska za pięć czy sześć lat. Nie znaczy to, że osoby z tym zaburzeniem nigdy nie wykonują rutynowych zajęć albo nie pracują w branżach czy zawodach wymagających odpowiedniego wykształcenia i doświadczenia. Owszem, wielu się to zdarza, ale najczęściej w takich wypadkach ich kwalifikacje są wątpliwe, osiągnięcia służą głównie im samym, a prowadzone działania mogą nawet okazać się nielegalne. Wymieńmy tu choćby przedstawicieli handlowych na siłę wciskających klientom towar, promotorów inwestycji giełdowych sztucznie pompujących kurs akcji, internetowych kanciarzy, nieuczciwych doradców i innych szemranych specjalistów różnego autoramentu.

A co z tak zwanymi skutecznymi psychopatami? Jak udaje im się przetrwać i dobrze sobie radzić w dużej firmie, zwłaszcza silnie zbiurokratyzowanej? Faktem jest, że wiele współczesnych korporacji to pierwszorzędne miejsca żerowania dla przedsiębiorczych psychopatów mających odpowiednią charyzmę i umiejętności społeczne, by oszukać wielu ludzi. Jak wszystkie drapieżniki, psychopaci ciągną tam, gdzie najwięcej się dzieje, co dla nich oznacza stanowiska, zawody i firmy dające im możliwość zdobycia władzy, kontroli, statusu i dóbr materialnych, a także nawiązania relacji opartych na wyzyskiwaniu innych.

Wykorzystywanie firmy, w której jest się zatrudnionym, wymaga więcej wyrafinowania niż prosta manipulacja społeczna prezentowana przez psychopatów publicznie. Mierzą się też oni jednak z pewnymi wyzwaniami.

Aby odnieść sukces w korporacji, psychopaci musieliby działać potajemnie, musieliby znać procedury, zasady, regulaminy i oficjalne kodeksy postępowania, a także potrafić je przez dłuższy czas obchodzić. Musieliby zmanipulować wielu współpracowników i menedżerów, tak by ci uwierzyli w ich kłamstwa, a jednocześnie neutralizować negatywny wpływ koleżanek i kolegów, którzy odkryli ich krętactwa (i grożą, że je ujawnią). Konsekwentne manipulowanie współpracownikami, systemem procedur i regulacji oraz obserwacjami kierownictwa byłoby bardzo trudne, możliwe właściwie tylko w przypadku najzdolniejszych i najbardziej wytrwałych. Niewielu psychopatów miałoby niezbędne środki, żeby spróbować, a ci, którzy by się na to porwali, szybko ponieśliby klęskę. A w każdym razie tak kiedyś myśleliśmy.

Psychopata korporacyjny

Jeśli chcemy zrozumieć sukces psychopaty korporacyjnego, musimy zdać sobie sprawę, że idealne, podręcznikowe biurokracje rzadko istnieją w rzeczywistości, a w dzisiejszych czasach rzadko udaje im się przetrwać. Struktury, procesy i kultura organizacyjna zawsze ewoluują w kierunku pewnego ideału, którego obraz jest w najlepszym razie mglisty i cały czas się zmienia. Ta ciągła zmienność i niepewność powoduje stres u większości pracowników i kadry menedżerskiej, ale otwiera drzwi psychopatom.

Babiak wykazał, że psychopaci mogą bez większych trudności wpływać na innych nawet w pracy, w której ich manipulacje przyciągają więcej uwagi. Najlepiej zrozumiemy to, analizując konkretny przykład. Podczas długoterminowego zlecenia wiele lat temu Babiak pracował jako konsultant z psychopatą – wtedy jednak o tym nie wiedział.

Pewien zespół projektowy, którego ogólna produktywność spadała i w którym pojawiało się coraz więcej konfliktów, poprosił mnie o konsultacje. Część osób wnioskowała nawet o przeniesienie do innych projektów – mimo prestiżu związanego z pracą w tym znakomitym zespole. Na pytania kierownictwa o przyczynę trudności lider zespołu i niektórzy pracownicy odpowiedzieli, że jej nie znają. Uruchomiliśmy program integracyjny, by spróbować rozpoznać problemy i pomóc ekipie odzyskać poprzedni wysoki poziom efektywności.

Z rozmów z członkami zespołu, obserwacji pracowników i menedżerów z innych działów oraz przeglądu akt personalnych wyłonił się wstępny obraz sytuacji. Wiele osób z zespołu uważało, że główną przyczyną problemów jest jeden z jego członków, ale bało się powiedzieć o tym głośno. Zgłosiły mi one w zaufaniu, że ten człowiek obchodził procedury i procesy, wywoływał konflikty, zachowywał się niegrzecznie na zebraniach i bardziej przeszkadzał w osiąganiu postępów, niż pomagał. Często spóźniał się na zebrania, a kiedy wreszcie się zjawiał, okazywało się, że nie wykonał przydzielonych mu zadań, za co stale zrzucał winę na innych. Niektórzy twierdzili, że tyranizował te osoby w zespole, które się z nim nie zgadzały, a nawet im groził. Przy każdej okazji podkopywał pozycję lidera, który był także jego szefem.

Część członków zespołu miała jednak inne odczucia. Twierdzili oni, że ten człowiek jest solidnym pracownikiem, mającym twórcze, innowacyjne pomysły. Zdaniem grupy jego zwolenników był prawdziwym przywódcą i miał duży wkład w realizację celów zespołu. Kilkoro członków komitetu zarządzającego uważało nawet, że ma spore szanse na awans na kierownicze stanowisko. W zależności od tego, z kim rozmawiałem, otrzymywałem zupełnie inny obraz tej osoby. Tak jakby te grupy współpracowników opisywały dwóch różnych ludzi. Zachowania tego człowieka i rozbieżne reakcje poszczególnych członków zespołu – podział na zwolenników i krytyków – sugerowały, że za kulisami kryje się coś więcej niż zwykłe intrygi biurowe i konflikty interpersonalne. Ale co?

Kiedy dział personalny skontrolował akta tego pracownika, okazało się, że w CV skłamał i w rzeczywistości nie miał niezbędnego doświadczenia ani wykształcenia. W dodatku ochrona odkryła, że wynosił z firmy sprzęt o znacznej wartości i używał go do celów prywatnych, a dział audytu znalazł kilka podejrzanych nieścisłości na jego koncie ze środkami na wydatki służbowe. Wraz z napływem kolejnych informacji podział między zwolennikami a krytykami coraz bardziej się pogłębiał.

Lokalne kierownictwo sprawdziło większość tych informacji, ale niestety zanim zdążyło podjąć jakiekolwiek kroki, wyższa kadra zarządzająca przeprowadziła reorganizację działów zaangażowanych w tę sprawę i rozwiązała zespół. Lider przeniósł się do innego oddziału firmy, a człowiek, który wzbudzał te kontrowersje, awansował – na miejsce swojego szefa, a więc na kierownicze stanowisko w dziale. Jego zachowania budzące wątpliwości zostały zamiecione pod dywan.

Zastanawiałem się nad tą sprawą jeszcze długo po zakończeniu zlecenia, ale nie potrafiłem zadowalająco wytłumaczyć wszystkich rozbieżności (tutaj podałem tylko kilka przykładów). Pewnego dnia, gdy czytałem książkę Cleckleya, uświadomiłem sobie, że ów kontrowersyjny członek zespołu mógł mieć osobowość psychopatyczną. W notatkach i dokumentach dotyczących tej sprawy miałem wiele przykładów zachowań podobnych do tych wymienianych przez Cleckleya i badanych przez Hare’a. Może psychopatia mogłaby wyjaśnić większość sprzecznych obserwacji tak wielu osób blisko współpracujących z tym człowiekiem? W ramach eksperymentu skorzystałem z dostępnych mi informacji na jego temat i wypełniłem test skłonności psychopatycznych w wersji przesiewowej (PCL: SV). Wyniki były zdumiewające.

Liczbą punktów bardzo się zbliżył do progu PCL: SV dla psychopatii – był to wynik znacznie wyższy nawet od spodziewanego dla sprawców najcięższych przestępstw. W tym teście poznajemy też wyniki cząstkowe odzwierciedlające cechy psychopatyczne w czterech obszarach: interpersonalnym, afektywnym, dotyczącym trybu życia i antyspołecznym. Przestępcy psychopaci na ogół we wszystkich uzyskują dużo punktów, a ludzie bez tego zaburzenia – mało. Tymczasem nasz kontrowersyjny członek zespołu miał wysoki wynik dla pierwszych dwóch czynników i umiarkowany dla dwóch pozostałych. Wskazywało to, że miał wygórowane mniemanie o sobie, oszukiwał, był manipulatorem i brakowało mu empatii i troski o innych, ale jednocześnie był mniej impulsywny i nie tak otwarcie antyspołeczny jak większość psychopatów. Nie złamał prawa ani nie wyrządził innym poważnej krzywdy – przynajmniej o ile było nam wtedy wiadomo.

W następnych latach pracownicy, którzy uważali, że padli ofiarą koleżanek lub kolegów z biura, zwracali mi uwagę na kilka osób zatrudnionych w innych branżach. Po prelekcjach i warsztatach na temat psychopatii także menedżerowie wyższego szczebla i specjaliści HR dzielili się ze mną historiami o osobach, których zachowanie spowodowało w ich firmach pewne trudności. Czasem miałem wystarczające informacje, żeby przeprowadzić test PCL: SV dotyczący tych kłopotliwych pracowników. Niektórzy, jak się okazywało, mieli ten sam profil co człowiek opisany powyżej, ale inni nie – byli po prostu pracownikami, którzy sprawiali problemy i przejawiali nieefektywne zachowania odbiegające od normy z powodów niezwiązanych z osobowością psychopatyczną. Zastanawiałem się, jak najlepiej ich od siebie odróżnić.

Przez lata zebraliśmy więcej danych na temat długofalowych interakcji tych osób – nazywanych w literaturze psychopatami korporacyjnymi, skutecznymi lub społecznymi – ze współpracownikami i kadrą zarządzającą. Stopniowo zaczął wyłaniać się spójny wzorzec, dziwnie podobny do pasożytniczego trybu życia, opisywanego wcześniej. Na podstawie wszystkich naszych obserwacji widać wyraźnie, że pewną niewielką liczbę ludzi z cechami osobowości psychopatycznej można znaleźć zarówno w biznesie, jak i w instytucjach i organizacjach religijnych, non profit, medycznych, prawnych i rządowych, w sądownictwie karnym i w służbie cywilnej. Niektórym bardzo zmotywowanym jednostkom o osobowości psychopatycznej (według testu Hare’a PCLR lub PCL: SV) udawało się dostać do firmy lub innej organizacji, ocenić słabe i mocne strony jej kultury (procesy, sieci komunikacji, politykę korporacyjną), wykorzystać współpracowników, rozprawić się z przeciwnikami i wspiąć po korporacyjnej drabinie. Dopiero po dalszych badaniach, wymagających nieco czasu, udało nam się w pełni zrozumieć, w jaki sposób to robili i – co ważniejsze – dlaczego okazywali się tak skuteczni. Obiektami naszych badań były osoby z firm, w których prowadziliśmy konsultacje. Kiedy porównywaliśmy ze sobą poszczególne przypadki, wyłoniły się liczne podobieństwa, a kariera prawie wszystkich psychopatów rozwijała się w podobny sposób. Potrafili oni przeniknąć do korporacji, zaadaptować się do jej kultury i manipulować współpracownikami oraz kadrą zarządzającą, co szczegółowo opisujemy poniżej i w następnym rozdziale.

Pierwsze zadanie: dostać się do korporacji

Pierwszym wyzwaniem dla psychopaty starającego się dostać do danej firmy jest oczywiście zdobycie posady. Psychopatom korporacyjnym przychodzi to łatwiej, niż można by się spodziewać – z równą swobodą, jak wszystkim psychopatom wkraczanie w czyjeś życie prywatne. Być może dzieje się tak dlatego, że wielu ludzi zna standardowe techniki stosowane do odsiewania zbyt nisko wykwalifikowanych kandydatów. Dla osoby psychopatycznej, z jej umiejętnościami kłamania i manipulowania, nie są one żadną przeszkodą.

Sukces lub porażka organizacji zależą w znacznej mierze od jej kapitału ludzkiego: od wiedzy, umiejętności i nastawienia pracowników, od tego, jak dobrze rozumieją oni firmę, a firma ich, i czy się ze sobą dogadują. Proces selekcji ma tu ogromne znaczenie, ale nie zawsze łatwo znaleźć osoby pasujące do firmy i jej celów. Niełatwo też wskazać jednostki, które będą z czasem razem z nią się rozwijać i rozkwitać.

Typowy proces selekcji obejmuje analizowanie CV pod kątem wiedzy, umiejętności i postaw potrzebnych, by dobrze wykonywać obowiązki zawodowe. Wydaje się dość prosty, ale nie jest niezawodny. W przypadku stanowisk średniego i niższego szczebla lista wymogów często powstaje na przykładzie obecnych pracowników, którzy osiągają znakomite wyniki. Kiedy jednak w grę wchodzi nowe stanowisko, którego dotychczas nikt nie piastował, przełożeni i specjaliści HR tworzą listy wymagań na podstawie informacji z innych, podobnych firm. Rekruterzy prowadzący rozmowy kwalifikacyjne muszą mieć jasne oczekiwania wobec kandydatów i kandydatek – wtedy mogą ich ocenić za pomocą dokładnego sondowania i szczegółowych pytań.

Ten proces jest skuteczny zwłaszcza podczas szukania kandydatów na stanowiska techniczne czy specjalistyczne (na przykład w badaniach, rozwoju i finansach) albo pracowników niższego szczebla. Kiedy jednak przesuwamy się w górę korporacyjnej drabiny, ku posadom o szerszym zakresie obowiązków określonych mniej jasno, zadanie rekruterów się komplikuje. Do listy wymagań trzeba dopisać planowanie strategiczne, krytyczne myślenie, swobodę działania i inne zmienne, które znacznie trudniej zmierzyć. W wyborze najlepiej wykwalifikowanej kandydatki czy kandydata większą rolę zaczynają odgrywać intuicja czy odczuwana chemia. Im mniej jasno określone – lub im wyższego szczebla – jest stanowisko, w tym większym stopniu firmy polegają na miarach subiektywnych, nie obiektywnych, a przy tym ryzykują błąd w ocenie kwalifikacji kandydata.

Rekruterom szukającym pracowników wyższego szczebla kierowniczego powszechnie wiadomo, że co najmniej piętnaście procent otrzymywanych CV zawiera przeinaczenia lub zwyczajne kłamstwa. Psychopaci świetnie radzą sobie w tworzeniu pisemnej dokumentacji – CV, listów rekomendacyjnych, pochwał i nagród – zupełnie wyssanej z palca. Potrafią sfabrykować historię zatrudnienia idealnie dopasowaną do wymagań danego pracodawcy i podeprzeć ją fałszywymi referencjami, próbkami prac i odpowiednim żargonem. Łatwo o to zwłaszcza w epoce internetowej, kiedy właściwie wszystkie informacje potrzebne psychopacie do przygotowania zwycięskiej aplikacji są od ręki dostępne online.

Psychopaci mają przewagę nie tylko na papierze, lecz także w kontaktach osobistych. Najlepiej widać to podczas bezpośrednich rozmów kwalifikacyjnych – to właśnie wtedy psychopata błyszczy (zob. S 5.2: Ciemna triada i negocjacje twarzą w twarz). W takiej rozmowie potrafi świetnie wypaść – jako osoba elokwentna, utalentowana, bystra, wrażliwa, pewna siebie i asertywna. Zdolnościami narracyjnymi wzmacnia "dane" z CV, a prezentowana całość może być bardzo przekonująca. Niestety, jeśli rekruterka czy rekruter przy podejmowaniu decyzji opiera się na CV, które łatwo sfałszować, oraz sile perswazji kandydata, firma ryzykuje, że zatrudni oszusta.

Sprawę komplikuje jeszcze fakt, że proces rekrutacyjny ma – poza samym znalezieniem nowych pracowników czy zastąpieniem tych, którzy odeszli – wiele celów. Zwłaszcza w przedsiębiorstwach, które szybko się rozwijają, bardzo często zatrudnia się ludzi głównie na podstawie tego, jak postrzega się ich potencjał menedżerski albo przyszły wkład w firmę. To znaczy przyjmuje się niektóre osoby dlatego, że mogą spełniać wymagania dotyczące następnego czy jeszcze dalszego stanowiska – niekoniecznie tego, na które aplikowały. Niestety niczego niepodejrzewającej rekruterce łatwo uwierzyć, że psychopatyczny kandydat ze względu na swój przekonujący styl komunikacji ma potencjał przywódczy wykraczający poza wiedzę, umiejętności i talenty wymienione w CV. Inteligentny psychopata potrafi przedstawić tak kunsztowny obraz idealnego kandydata, że nawet doświadczeni rekruterzy mogą dać się ponieść emocjom i będą starali się za wszelką cenę przekonać tę osobę, by dołączyła do firmy (czego przykład widzieliśmy w Przypadku Dave’a).

Nie da się przecenić roli uroku osobistego w przekonywaniu osób prowadzących rozmowę kwalifikacyjną, że ma się cechy najbardziej poszukiwane u nowych pracowników. Kiedy pytamy menedżerów, jakich cech szukają u kandydatów na wysokie stanowiska, często słyszymy, że zależy im na osobach bystrych, sumiennych, uczciwych i mających umiejętności społeczne. Niestety, te właśnie cechy przypisywały badanym przez nas psychopatom korporacyjnym osoby, które ich lubiły i wspierały. Co ciekawe, te same cechy widziały u kanciarzy ofiary oszustw i przekrętów, zanim się zorientowały, że są nabierane.

Fragment książki "Psychopaci w pracy. Jak ich rozpoznać i sobie z nimi radzić" Paula Babiaka i Roberta D. Hare'a wydanej przez Znak Literanova. Tytuł, lead i skróty od redakcji "Newsweeka". Książkę można kupić tutaj.